二、服务型客户服务中心的成本一效益分析

1.技术支持型的成本一效益分析

在服务支持型客户服务中心中，主要包括客户服务与技术支持两人类。而技术支持的效益衡量比较直观，在通常情况下，企业制定产品价格时己经考虑了技术支持的成本，也就是说客户通常都是花钱买支持，只要己经获得了产品的销售收入，那衡量技术支持产生的效益方式与电话销售的原则是一样的。

2.客户服务型的成本一效益分析

最不容易计算成本一效益的是不直接带来收入的客户服务和内部支持型客户服务中心。因为服务的价值通常很难直接计算出来。很多企业错误地把客户服务中心当成一个“花钱的机器”，或者一厢情愿地想把它从“成本中心”向“利润中心”转化，这是不切实际的。

众所周知，客户服务的目的最终在于增加客户满意度，保留、维系和发展客户。一个好的客户服务中心能提高客户对企业的忠诚度，使客户愿意重复购买企业的某种或多种产品，甚至推荐亲朋好友都来购买企业的产品。这里涉及一个客户对企业的终生价值(CLV, Customer Lifetime Value)的概念，终生价值简言之，就是某个客户在一生中对该企业的价值贡献有多少。例如一个客户单次购买产品花费了3000元，但是每年会有四次交易，一共与企业往来了十年，它的终身价值便是3000X4X 10=120 000(万元)。

客户终生价值不仅是指企业从客户身上获得的一个月或一年期间的收入，而是意味着客户在以后对公司保持忠诚那一时期内产生价值的总和。例如对福特汽车而言，当客户从选购一辆汽车开始，他们便计算出客户将会带来至少三十万元美金的价值，因此福特在交货之后不但提供了卓越的售后服务，还为客户提供终身服务，培养终身客户，进一步创造客户终身价值。

美国John Anton的“Call Center Management by the Numbers”一书中提出的“投资回报率(ROI)模型计算方法”为客户服务型的成本一效益分析提供了帮助。

客户服务中心月投资回报率(ROI)计算方法如下:

(1)计算客户终身价值(CLV)

其中：CLV=R{1-[1/(1+i)n]}/i

"R"指每年从忠诚客户处获得的收入，即每月从忠诚客户处获得的平均收入X12;

“i”表示贴现率，或者是把未来支付转化为当前值的利率;

“n”表示客户对公司忠诚的年数，这个值可以假定为:由销售部门和财务部门提供的平均客户终生价值的经验值，利用以上公式计算出客户平均对公司忠诚的年数。

(2)分别计算出当月满意客户数量和不满意客户数量这个数值可以通过对客户进行服务满意度调查的方法得到。

①计算客户服务中心因为提供优质服务而为企业带来的收入的总值

首先需要得到忠诚客户数量，可以设定客户满意指数高于85的客户为忠诚客户，用第(1)步中计算出的客户终生价值乘以忠诚客户数量即得出收入总值。如果企业拥有多种类型的客户群，则分别计算出每种客户群的收入，然后求和得出全部收入的总值。

②计算客户服务中心因为提供劣质服务而为企业带来的损失的总值

可以设定客户满意指数低于50的客户为不忠诚客户，用以上方法得出不忠诚客户给企业造成的全部损失的总值。

③计算客户服务中心当月的净收入

忠诚客户收入总值扣除不忠诚客户给企业造成的损失总值后，即得到净收入。

④计算投资回报率

3.内部支持型的成本一效益分析

ROI=(当月净收入一当月投入的净成本)X100%/当月投入的净成本

对于内部支持型客户服务中心来说，相对更复杂一些。因为它不是一个客户忠诚度或终身价值的问题，而是企业内部降低成本、提高工作效率的问题。比如可为企业内部提供IT服务支持的客户服务中心，可以帮助企业员工解决电脑故障，或提供电话信息支持，这些工作帮助企业提高了内部的工作效率，产生的成本可以根据服务消耗的时间得出，但由于服务对象的不同，问题难度的不同，评估实际效益是很困难的。但企业管理者不能忽视由此产生的效益，应该制订出一些相关的内部度量标准，间接的衡量内部服务产生的效益，以便激励客户服务中心对内部客户服务的热情。

总之，不管是什么情况，客户服务中心都应尽可能地通过一些方式来计算客户服务中心的成本和效益。这对于客户服务中心管理者来说，能帮助客户服务中心在企业争取一个更主动的地位，对于企业管理者来说，也能更明确客户服务中心在企业的整个经营活动中扮演的角色和价值。

当然，客户服务中心的效益管理不单纯是计算成木一效益，事实上，效益管理在很大程度上是一个管理思想和管理理念，即用收益的角度去考虑客户服务中心的运作。在计算成本一效益的同时，应该还要思考如何拓宽客户服务中心的应用，如何为企业从事更多的增值服务，最大限度地发挥客户服务中心的作用。现在，很多人都提出了客户服务中心应整合服务和营销向“客户互动中心”的方向发展。这的确是客户服务中心发展的必然趋势。越来越多的企业，特别是大型企业会将更多的业务功能与应用，通过与客户服务中心的整合来实现。通过呼叫通路实现营销、销售、服务、内部支持和渠道管理等多种功能的有机整合。客户服务中心作为企业与客户的重要接触点将承担起企业营销策略的核心任务:电话销售、客户维系、营销渠道管理、网络营销管理等。通过资源的整合，为企业节省成木，创造更多的收益。

企业可以通过客户服务中心重新整合销售渠道，优化销售模式，扬长避短，建立了一个全面的客户服务模式。企业通过客户服务中心来进行售前产品咨询、电话销售、市场推广、媒体监测、外部销售代表的后援支持、经销商的管理、公司长期客户的管理、物流信息管理、售后服务等。

(1)售前产品咨询:回答用户对产品、市场活动的各种问题，主要是对用户的信息服务，对有购买意向的客户做销售线索的传递，传递给电话销售人员或经销商。

(2)电话销售:主要是对需要直接购买的客户通过电话直接进行交易。

(3)市场推广:包括直邮的跟踪、产品或活动宣传、客户购买意向调查等。

(4)媒体监测:对平面广告与电子媒体广告效果的测量，比如利用对不同媒体广告带来电话狱的分析等。

(5)外部销售代表的后援支持:帮助外部销售代表安排约会、制作合同与报价等。

(6)经销商的管理:特别是对渠道销售代表无力顾及的大量小经销商的管理。这些管理包括市场活动的通知、进销存状况的跟踪、新经销商的招募等。

(7)公司长期客户的管理:有些公司的长期客户，他们往往会享受特别的价格与服务，但他们通常也是最稳定的，他们可以只通过电话就来购买。

(8)物流信息管理:产品运输状态的查询与到货后与客户的确认等。

这种整合的渠道管理将是客户服务中心发展的必然趋势。只有把客户服务中心与企业销售活动、市场营销活动、客户关系管理、渠道管理等结合起来，才能使客户服务中心为企业创造更大的收益。

这里，还涉及一个收益目标分解的问题。一个整体的收益目标只有层层分解，才更容易实现。

下面以一个客户服务中心特别是销售型客户服务中心举例说明分散利润目标的方法。

一般来说，公司财年开始会制订一个对客户中心的赢得目标，包括其成本及销售额计划。所以，这个客户服务中心就需要从两方面去控制，一是完成甚至超越销售任务，二是控制成本。这两个目标的实现是交织在一起、不分时间先后的过程。那究竟如何用分散利润目标的方法去实现整体的赢利目标呢?简言之，即是在时间上分散，在空间上分散。

在时间上分散是一种动态的管理，把目标按时间分段管理。比如，把全年的目标分季度，再把季度目标分月份，再把月度目标分周，再把周目标分工作日，甚至把每天的目标分上下午。这里以一家跨国公司为例，这家公司的业务主要是通过客户服务中心向客户提供电脑硬件。它的客户服务中心是一个独立的利润中心，每财政年度同时有电话销售的销售额目标和赢利的目标。该客户服务中心通常把整年的销售目标及赢利目标分成四个季度，每季销售额任务根据市场变化而不同，但保持一定的增长趋势。每季利润率的指标也不同，可以根据实际变化作实时调整。利润率指标是根据公司市场发展战略而定，但并不是利润率越高越好。每个季度开始之前也会分月份定出月度指标，同样月度指标也作动态调整。季度指标同时也分成周指标(每季十三周，13周X 4季度=52周/年，这种分类方法不以现实的日历分，而是按公司自己的财政日历)。这样可以做到以周为单位对销售业绩及利润额进行管理，对销售人员也以星期为单位进行衡量。管理最高层只需关心季度目标，管理高层对月度目标，管理中层对以周为单位的目标，一线管理层(supervisor)对五个工作日的管理，而电话销售人员只需把控自己每天的行为。目标明确，简单有效。

从空间上分散是把销售业绩和利润额跟个人利益结合起来。每个与业务直接相关的人员的收入都直接和自己实现的销售业绩和利润挂钩。每个人都能很容易地计算出自己在什么时候可以拿到多少的收入，不论是高层、中层还是第一线的电话销售人员。每个一线的电话销售人员每卖出一台电脑，它在系统里很清楚地知道这台电脑的销售额(即售价)和利润，也立即可以很容易地推算出自己从这台电脑中为公司赚了多少钱，为自己赚了多少钱。中层管理人员也立即可以从自己团队的业绩作类似的推算，高层同样如此。这样一来，整体的赢利状况一目了然，而且同时每个人也有了工作积极性，员工激励从一种被动的激励型转变为主动的激励型，公司与员工双赢。但这种模式需要一个强有力的系统的支持，公司ERP/CRM/SFA的实施与否就显得尤其重要。