呼叫中心的根本意义就在于它应当成为企业的利润源泉，而实现这一根本性转变的关键在于管理措施的有效实施。在近几年的发展过程中，企业往往将呼叫中心看成是一个由应用软件和硬件设备组成的信息系统，较偏重的是技术和设备等硬件因素，而很少研究如何有效地运营和管理呼叫中心。因此，呼叫中心的实际潜能往往未能得到充分的挖掘。
1、战略管理
    对呼叫中心的管理首先是战略上的管理，即从企业文化和经营理念上认同呼叫中心，把呼叫中心融入企业资源，并作为其中重要的一部分，从企业整体的角度出发来管理呼叫中心。呼叫中心的目标要为CRM系统服务，CRM系统又必须为企业的战略目标服务。
    因此，呼叫中心的战略管理首先要根据企业的战略目标，结合CRM系统的特点，来制定呼叫中心的目标、方针和策略。只有明确了呼叫中心的目标以后，才能制定相应的呼叫中心策略，才能确定每个员工应该为这个目标做什么，以及所做的努力是否符合目标，是否能够实现目标。另外，企业要营造一种环境和氛围，使企业文化、原则和价值对呼叫中心予以认同，并建立组织统一的宗旨、方向和内部环境，使员工充分参与呼叫中心的实际运作与管理。
2、运营管理
    呼叫中心作为CRM中的一个重要功能模块，其运营管理思想应当同CRM系统的运营管理思想保持一致，即将客户的需求作为企业的出发点和归宿，通过不断增加客户让渡价值以提高客户满意度，也就是将优良的客户满意度作为呼叫中心运营管理的最终目标。
    呼叫中心是一个具有交互能力的通信平台，可以依据企业具体目标和呼叫中心的形式，定制不同的运营管理策略，使呼叫中心的运营与CRM的运营有机地整合在一起。具体来讲，这主要体现在两个方面：第一，呼叫中心是CRM获取客户信息的主要渠道。通过呼叫中心收集客户方方面面的信息，并利用适当的工具进行数据分析与挖掘，从而进一步改善客户服务的质量和提高市场决策的能力。第二，呼叫中心是企业拓展客户服务最有效、最直接的方式。CRM与呼叫中心两者结合起来展现给客户一个全方位、全天候的服务，有利于提高客户满意度，并建立良好的客户关系。
3、人员管理
    目前在国内的整个呼叫中心产业中，普遍缺乏中高级的技术、市场和运营管理等方面人才，无论是设备提供商、运营服务商还是自行建立呼叫中心的企业，其人员流动性都相对较高，有些企业的人员流动率甚至高达60%。造成这种人才紧缺局面的根本原因在于呼叫中心在我国还处于起步和快速发展阶段，与之相对应的各方面条件未充分成熟，在短时间内还不可能出现大量的、掌握先进技术和运营管理的人才，另外国内也还没有建立起针对发展呼叫中心相应的教育和培训体系。
    因此，对正在或者是正准备开发与应用呼叫中心的企业来说，各级管理人员及业务代表的教育培训是非常重要的。通过培训，使员工掌握岗位基本技能，提高个人的核心运作能力，并形成一支训练有素的工作团队。业务代表是呼叫中心最有价值的资源，他们直接联系着客户，而且专业性强，是其他专业人员无法替代的。此外，企业还应该鼓励员工积极参与呼叫中心的管理，建立有效的员工激励机制，增强工作团队的凝聚力，降低呼叫中心的人员流失率，这也是降低人力成本的一种重要途径。
4、绩效管理
    呼叫中心在实际运行过程中，如何评价它的运行绩效，既关系到客户的满意度，又对呼叫中心的实际效果产生影响。不少企业投人巨资购买了昂贵的软件和硬件设备，但因为缺乏正确的评价方法，无法深人挖掘呼叫中心的绩效，造成资源的重大浪费。呼叫中心的绩效评价有很多指标，每个企业必须根据自身的实际情况有所侧重和选择。下面是一些关于呼叫中心绩效评价的主要指标:
    (1)平均应答速度
    平均应答速度等于一定时间段内的排队总时间除以应答的总电话数。如果平均应答速度太高.往往说明业务代表应答后事务处理时间没有得到控制，或对来电量缺乏准确预测，或业务代表没有按照规定的服务水平控制应答速度。
    (2)平均排队时间
    平均排队时间是指客户呼叫电话进人序列后等待业务代表回答的时间。排队时间在实现整个服务水平的总目标上是个关键因素。如果排队时间为零，意味着业务代表处于一种等待状态，这是不经济和缺乏效率的运作表现;但如果排队时间太长，客户的满意度又会受到很大的影响。因此，应当通过运筹学的分析来调控好最佳的排队时间。
    (3)平均持线时间
    平均持线时间是业务代表让客户在线上等待的平均时间。持线时间直接影响到呼叫者的满意度，过长的持线时间表明业务代表不能很快进人所需要的资料领域或者是系统反应延迟。同样，它也是分析培训成果及系统硬件的重要指标。
    (4)客户问题首次解决率
    客户问题首次解决率是业务代表在客户首次呼叫就解决客户问题，不需要客户再次来电或业务代表回电解决的电话比例。该指标通常由业务代表在应答后统计得出，它对于呼叫客户的满意度有 很大的影响。同时，客户问题首次解决率也是衡量业务代表服务品质的一个重要考核指标。
    (5)来电遗失率
    客户呼叫接通呼叫中心后，由于排队时间太长或其他原因主动挂断电话，称为来电遗失。来电遗失数与来电接通总数之比即为来电遗失率。
    (6)实际工作率
    实际工作率等于业务代表联入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100%。按常规，每个业务代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
    (7)占线率
    占线率等于通话时间与持线时间之和除以通话时间、持线时间以及闲置时间之和。   
    (8)事后处理时间
    事后处理时间是指一次呼叫电话接听完后，业务代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
总之，呼叫中心的绩效管理者必须定期监控主要的呼叫数据并编制管理报告。在日常运作中，如果出现主要的绩效考核指标达不到规定的服务水平，管理者就应该及时检查运营流程中哪一部分出现问题，并采取相应的措施。